Unternehmensnachfolge in Familienunternehmen: Erfolgsfaktoren zwischen Tradition, Qualifikation und Governance

Die Nachfolge in Familienunternehmen gehört zu den anspruchsvollsten und zugleich strategisch wichtigsten Phasen in der Entwicklung eines Unternehmens.  

Entgegen der häufigen Wahrnehmung handelt es sich dabei nicht um ein singuläres Ereignis, sondern um einen langfristigen, systematisch zu gestaltenden Prozess. Erkenntnisse aus Gesprächen mit mittelständischen, deutschen Unternehmen aus Industrie und Handel lassen sich durch einschlägige Forschungsergebnisse bestätigen und weiter fundieren.

Die Bedeutung der Generation für die Nachfolgekomplexität

Ein wesentlicher Einflussfaktor für die Ausgestaltung der Nachfolge ist die Generation, in der sich ein Familienunternehmen befindet. Während Unternehmen der ersten oder zweiten Generation häufig noch stark durch die Gründerpersönlichkeit geprägt sind, verfügen Unternehmen mit längerer Historie in der Regel über etablierte Strukturen, Prozesse und Rollenverständnisse. Mit zunehmender Generationenzahl steigt jedoch die Komplexität, da Gesellschafterstrukturen breiter und Interessen heterogener werden. Dies erfordert eine stärkere Institutionalisierung von Entscheidungsprozessen und Nachfolgeregelungen.

Bei einem von uns befragten Familienunternehmen, das sich aktuell in der 7./8. Generation befindet, ist seit mehreren Generationen kein Familienmitglied mehr selbst in der operativen Geschäftsführung, und es wurde auch aufgrund der unterschiedlichen Familienstämme früh eine tragfähige Governance-Struktur geschaffen, worauf wir im Folgenden noch zurückkommen. In einem anderen Fall hingegen, einem großen Handelsunternehmen, gestaltete sich schon der Übergang von der Gründer- in die Folgegeneration schwierig und glückte nur zum Teil, obschon die Strukturen damals noch recht einfach und klar waren.

Frühzeitige Vorbereitung als zentraler Erfolgsfaktor

Erfolgreiche Nachfolgeprozesse beginnen lange vor der eigentlichen Übergabe. Insbesondere die frühzeitige Auswahl, Ausbildung und Vorbereitung der nächsten Generation stellt einen entscheidenden Erfolgsfaktor dar. Studien zeigen, dass Unternehmen mit langfristig angelegten Nachfolgestrategien deutlich besser vorbereitet sind als solche, die erst kurzfristig auf Übergabesituationen reagieren. Die Vorbereitung umfasst dabei sowohl formale Ausbildung als auch gezielte persönliche und berufliche Entwicklung. Als zielführend hat sich erwiesen, dass der jeweiligen Folgegeneration ein den Fähigkeiten und Neigungen entsprechende Ausbildung/ Studium ermöglicht wird sowie die Gelegenheit, sich anderswo (im Ausland und/ oder in einem anderen Unternehmenskontext) zu beweisen bevor sich die Perspektive, ins eigene Unternehmen einzusteigen, konkretisieren lässt. Darüber hinaus zeigt die Praxis, dass die Entscheidung zur Übernahme der Unternehmensführung idealerweise nicht aus familiärer Verpflichtung, sondern aus eigener Überzeugung erfolgen sollte.

Ein Interviewpartner aus einem Familienunternehmen der siebten Generation berichtete, dass er zunächst alternative Karriereoptionen verfolgt habe, bevor er sich nach ersten Führungsverantwortungen im Unternehmen bewusst für die Nachfolge entschied. Diese freie Entscheidung stärkt nicht nur die Identifikation mit der Aufgabe, sondern erhöht auch die Wahrscheinlichkeit einer langfristig erfolgreichen Unternehmensführung. Unterstützend können Mentoring- und Coaching-Maßnahmen wirken, die den Übergang in die Führungsverantwortung begleiten und die persönliche Entwicklung der Nachfolger fördern.

Externe Erfahrung als Grundlage für Akzeptanz und Kompetenz

Ein zentrales Prinzip in vielen erfolgreichen Familienunternehmen ist die Erwartung, dass potenzielle Nachfolger zunächst außerhalb des eigenen Unternehmens tätig sind. Diese externe Bewährung fördert nicht nur den Kompetenzaufbau, sondern stärkt auch die persönliche Unabhängigkeit und die Akzeptanz innerhalb der Organisation. Sie gilt als wichtiger Baustein, um die Legitimation für eine spätere Führungsrolle im Familienunternehmen zu sichern. Da Führungskompetenz und strategischer Weitblick wesentliche Erfolgsfaktoren sind, muss zudem die Möglichkeit geschaffen werden, diese zu entwickeln und in die designierte Rolle der Geschäftsführung hineinzuwachsen. Mehrere Interviewpartner betonten zudem, dass Erfahrungen außerhalb des Familienunternehmens wesentlich zur Entwicklung von Selbstvertrauen, Führungsreife und unternehmerischer Perspektive beitragen. Die Möglichkeit, andere Unternehmenskulturen, Führungsstile und Organisationsformen kennenzulernen, erweitert den eigenen Handlungsspielraum und erleichtert es, etablierte Strukturen kritisch zu hinterfragen sowie neue Impulse in das Familienunternehmen einzubringen.

Leistungsprinzip statt Herkunftsprinzip

Die konsequente Orientierung an Qualifikation stellt einen weiteren zentralen Erfolgsfaktor dar. Sowohl für Familienmitglieder als auch für externe Führungskräfte müssen fachliche Kompetenz, persönliche Eignung und Führungsstärke die entscheidenden Auswahlkriterien sein. Forschungsergebnisse belegen, dass eine primär auf familiärer Zugehörigkeit basierende Besetzung von Schlüsselpositionen langfristig mit erhöhten Risiken verbunden ist, während leistungsorientierte Auswahlprozesse die Wettbewerbsfähigkeit stärken.

Ein Interviewpartner aus einem mittelständischen Handelsunternehmen, bei dem der Geschäftsführung sowohl externe als auch Mitglieder der 3. und 4. Generation der Unternehmerfamilie angehören, berichtet, dass nicht zuletzt die mangelnde fachliche und/ oder persönliche Eignung der allein aufgrund ihrer Familienzugehörigkeit in diese Rolle berufenen Geschäftsführer dazu beigetragen habe, das Unternehmen in eine wirtschaftliche Schieflage zu bringen.

Governance-Strukturen als Stabilitätsanker

Mit zunehmender Komplexität gewinnt die Ausgestaltung der Governance-Strukturen an Bedeutung. Professionell besetzte Beiräte oder Aufsichtsgremien tragen wesentlich dazu bei, die Balance zwischen Eigentümerinteressen und operativer Führung sicherzustellen. Theoretische Konzepte wie die Agency Theory und die Stewardship Theory verdeutlichen, dass klare Entscheidungs- und Kontrollmechanismen notwendig sind, um sowohl Effizienz als auch langfristige Stabilität zu gewährleisten. Eine funktionierende Governance sichert die Steuerungsfähigkeit des Unternehmens, insbesondere in Übergangsphasen, aber auch zu jedem beliebigen Zeitpunkt. Gleichzeitig zeigen zahlreiche Praxisbeispiele, dass eine zu späte Übergabe Risiken birgt. Erfolgt der Wechsel erst infolge gesundheitlicher Einschränkungen oder unter erheblichem Zeitdruck, fehlen häufig ausreichende Übergangs- und Einarbeitungsphasen. Eine frühzeitige, schrittweise Übertragung von Verantwortung erhöht dagegen die Wahrscheinlichkeit eines erfolgreichen Generationswechsels.

Gestaltungsfreiheit und kultureller Wandel

Die erfolgreiche Übergabe von Verantwortung setzt nicht nur die Qualifikation der Nachfolger voraus, sondern auch die Bereitschaft der Vorgängergeneration, Gestaltungsspielräume zu öffnen. Mehrere Gesprächspartner hoben hervor, dass Nachfolger nur dann ihre volle Wirkung entfalten können, wenn sie die Möglichkeit erhalten, das Unternehmen entsprechend ihrer Persönlichkeit, ihrer Werte und ihres Führungsverständnisses weiterzuentwickeln ohne die gewachsenen Wurzeln zu kappen. Dies kann insbesondere in traditionsreichen Familienunternehmen herausfordernd sein, in denen über lange Zeit patriarchalisch geprägte Entscheidungsstrukturen vorherrschten. Die Öffnung gegenüber modernen Führungsansätzen, einer stärkeren Beteiligung unterschiedlicher Perspektiven sowie einer zeitgemäßen Unternehmenskultur wurde dabei als wesentlicher Erfolgsfaktor für die langfristige Zukunftsfähigkeit des Unternehmens beschrieben. Gleichzeitig erfordert dies von der übergebenden Generation die Bereitschaft, Verantwortung schrittweise abzugeben und neue Wege zuzulassen.

Nachhaltiger Unternehmenserhalt als oberstes Ziel

Über alle strukturellen und personellen Fragen hinaus bleibt das langfristige, wirtschaftlich stabile Fortbestehen des Unternehmens das zentrale Leitprinzip jeder Nachfolgeregelung. Partikularinteressen einzelner Familienmitglieder müssen diesem Ziel untergeordnet werden. Dies erfordert ein gemeinsames Werteverständnis sowie die Bereitschaft, Verantwortung über Generationen hinweg zu tragen.

Fazit

Die Nachfolge in Familienunternehmen ist ein komplexer, mehrdimensionaler Prozess, der frühzeitig und strategisch gestaltet werden muss. Die Kombination aus langfristiger Vorbereitung, externer Erfahrung, konsequenter Leistungsorientierung und stabilen Governance-Strukturen bildet die Grundlage für eine erfolgreiche Übergabe. Ebenso wichtig sind die Bereitschaft der Vorgängergeneration, Verantwortung rechtzeitig zu übertragen, sowie die Möglichkeit für Nachfolgerinnen und Nachfolger, eigene Erfahrungen zu sammeln, ein eigenständiges Führungsverständnis zu entwickeln und das Unternehmen entsprechend ihrer Persönlichkeit und den Anforderungen ihrer Zeit weiterzuentwickeln.

Die Interviews zeigen, dass erfolgreiche Nachfolge weniger das Ergebnis einzelner Maßnahmen als vielmehr Ausdruck einer langfristig gelebten Unternehmenskultur ist. Wo Leistungsorientierung, Verantwortungsbewusstsein, Offenheit für Veränderung und professionelle Strukturen zusammenkommen, steigen die Chancen erheblich, Familienunternehmen über Generationen hinweg erfolgreich fortzuführen. Das nachhaltige Fortbestehen des Unternehmens bleibt dabei der gemeinsame Maßstab, dem individuelle Interessen untergeordnet werden müssen.

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Über die Autorin

Dr. Lavinia Brancaccio ist Partnerin bei Stanton Chase Düsseldorf und verfügt über mehr als zehn Jahre Erfahrung in Executive Search und Beratung. Sie begleitet Unternehmen bei der Besetzung von C-Level- und Aufsichtsmandaten, mit Schwerpunkt auf familiengeführten, mittelständischen Unternehmen in Deutschland und Europa sowie besonderer Erfahrung in der Industrie und in Life Sciences und Gesundheitswesen. Sie promovierte an der LMU München und arbeitet auf Deutsch, Englisch und Italienisch.