Wenn sich die Strategie ändert: Hält Ihre zweite Führungsebene noch mit? Ein Drei-Schritte-Rahmen für Geschäftsleitungen

Wenn ein Unternehmen die Richtung ändert, wird die Frage, ob die Führungskräfte unterhalb der Geschäftsleitung den neuen Kurs tragen können, meist erst gestellt, wenn die Umsetzung bereits stockt. 

Bevor ein Unternehmen die Richtung ändert, prüft die Geschäftsleitung den Business Case, die Finanzierung, den Zeitplan und die Kommunikation. Viel weniger Aufmerksamkeit bekommen die Menschen, die den Wandel tatsächlich umsetzen müssen. Das betrifft die vier bis zehn Führungskräfte, die direkt an die Geschäftsleitung berichten – die Leiter von Vertrieb, Operations, Technologie und den übrigen Funktionen, die dieser Beitrag als zweite Führungsebene bezeichnet. In den meisten Veränderungsplänen tauchen sie nur als Kästchen im Organigramm auf. Dabei zeigt die Forschung zu gescheiterten Strategien immer wieder auf genau diese Ebene: Eine mehrjährige, in der Harvard Business Review veröffentlichte Studie verortet die Umsetzung bei den Führungskräften unterhalb der Geschäftsleitung und stellt fest, dass nur die Hälfte der mittleren Führungskräfte auch nur eine der fünf wichtigsten Prioritäten ihres Unternehmens nennen kann. 

Das ergibt Sinn, wenn man sich ansieht, was diese Ebene tatsächlich tut. Eine Führungskraft der zweiten Reihe gibt nicht nur Entscheidungen nach unten weiter – sie bestimmt die Bedingungen, unter denen ihre gesamte Funktion arbeitet: was priorisiert wird, wer eingestellt wird, was die eigenen Teams über die Pläne des Unternehmens zu hören bekommen. Gallup schätzt auf Basis von Engagement-Daten von Millionen Beschäftigten, dass Führungskräfte für mindestens 70 Prozent der Varianz im Team-Engagement zwischen Geschäftseinheiten verantwortlich sind. Wenn also eine Führungskraft der zweiten Reihe die neue Richtung nicht versteht, nicht umsetzen kann oder nicht mitträgt, verbreitet sich das Problem auf alle darunter – und der Plan bleibt eine Idee auf Papier. 

Das ist keine Neuigkeit für Geschäftsleitungen – und trotzdem überprüft kaum eine von ihnen die zweite Reihe, wenn sich die Richtung ändert, weil diese Überprüfung auf eine Weise unangenehm ist, wie es eine gewöhnliche Leistungsbeurteilung nicht ist. Es bedeutet, Kollegen zu beurteilen, mit denen man täglich zusammenarbeitet; es kann sich illoyal anfühlen gegenüber Menschen, die frühere Erfolge mit aufgebaut haben; und jeder Zweifel an einer selbst beförderten Person ist zugleich ein Zweifel an der eigenen Beförderungsentscheidung. Das sind Gründe, die üblicherweise dazu führen, die Überprüfung zu überspringen – dabei sind es Gründe, ihr eine Struktur zu geben. Struktur trennt die Person von der Situation, und das ist entscheidend, denn wer für die letzte Phase richtig war, kann für die nächste Phase falsch sein, ohne in seiner Arbeit schlechter geworden zu sein. Eine strukturierte Überprüfung kann das offen so benennen – als Tatsache über den Wandel, nicht als Versagen der Person. Der weitere Beitrag beschreibt diese Struktur, die auf einer einzigen Idee beruht, die zunächst erklärt werden sollte. 

Was ist das Zeitfenster in einer Passungsprüfung der Führung?

Die Idee ist einfach. Wenn sich die Strategie ändert, verlangt eine Rolle über Nacht neue Kompetenzen, während die Person darin nur begrenzt schnell dazulernen kann. Der Abstand zwischen beidem ist die Lücke – alles, was die Rolle bald verlangen wird und was die Person noch nicht kann. Wenn der Plan vorsieht, dass der Vertrieb künftig Software-Abonnements statt Maschinen verkaufen muss, und die Vertriebsleitung bislang ausschließlich Maschinen verkauft hat, ist das die Lücke. Für sich genommen sagt die Lücke nichts darüber aus, ob die Führungskraft noch passt, denn fast jede Lücke lässt sich schließen, wenn genug Zeit dafür bleibt. Entscheidend ist die Frist. Jeder Plan gibt jeder Rolle ein Ziel Datum, bis zu dem sie auf dem neuen Niveau performen muss – das ist das Zeitfenster. Eine Führungskraft passt, wenn sie ihre Lücke schließen kann, bevor sich das Fenster schließt. Der Test lohnt sich auch in Jahren, in denen die Strategie unverändert bleibt, denn Rollen verlangen ohnehin laufend neue Fähigkeiten: Arbeitgeber erwarten, dass sich bis 2030 fast zwei von fünf Kernkompetenzen verändern werden. 

Diese Sichtweise schützt das Team vor zwei entgegengesetzten Fehlern. Der erste ist, nur die Lücke zu sehen und sich von einer Führungskraft zu trennen, die genug Zeit gehabt hätte, sie zu schließen. Der zweite ist, nur die Person zu sehen und Entwicklungszeit ohne Frist für eine Lücke einzuräumen, die realistisch nie schließen wird – das ist der Punkt, an dem Optimismus beginnt, einen Plan zu ersetzen. 

Wie läuft die Drei-Schritte-Überprüfung ab?

Die Überprüfung sollte immer dann stattfinden, wenn sich Strategie oder Markt so verändern, dass die Passungsfrage neu gestellt werden muss – nicht einmal im Jahr –, und sie wird für jede Führungskraft der zweiten Reihe einzeln durchgeführt. Sie besteht aus drei Schritten. Zuerst hält die Geschäftsleitung schriftlich fest, was der Wandel von jeder Funktion verlangt. Dann bewertet sie die jeweilige Führungskraft anhand dieser Anforderungen, auf Basis von Belegen. Dann entscheidet sie. Die Reihenfolge ist der Kern der Sache. Die Anforderungen kommen vor der Person, weil eine Überprüfung, die mit der Person beginnt, zu einer Diskussion über Persönlichkeit wird. Die Belege kommen vor dem Urteil, weil das eigene Urteilsvermögen der Beurteilenden das unzuverlässigste Instrument im Raum ist – ein späterer Abschnitt erklärt, warum. Und die Überprüfung endet in einer Entscheidung, nicht in einem Gespräch, weil ein Gespräch nichts verändert. 

Schritt eins: Was verlangt die neue Richtung von jeder Funktion?

Schritt eins erzeugt eine kurze schriftliche Beschreibung dessen, was jede Funktion künftig leisten muss. Sie existiert, damit Schritt zwei etwas hat, woran die Führungskraft gemessen werden kann – denn ein Team, das diesen Schritt überspringt, vergleicht die Führungskraft am Ende mit seinen Erinnerungen an vergangene Leistungen und seinen persönlichen Gefühlen gegenüber der Person, und genau so verläuft jede unstrukturierte Überprüfung. Deshalb beantwortet die Geschäftsleitung fünf Fragen für jede Funktion, bevor auch nur ein Name fällt: 

• Was verändert die neue Richtung konkret daran, was diese Funktion liefern muss? 
• Welche Fähigkeiten werden dadurch wichtiger – und welche weniger wichtig? 
• Bis wann muss die Funktion auf dem neuen Niveau performen? 
• Woran zeigt sich in sechs bis zwölf Monaten, dass sie dort ankommt? 
• Was müssen wir selbst verändern, damit diese Funktion liefern kann – an Zielen, Budgets, Berichtswegen und Entscheidungsrechten –, und haben wir es getan?

Die Antwort auf die dritte Frage ist das Zeitfenster aus dem vorigen Abschnitt – nun mit einem konkreten Datum versehen. Die fünfte Frage richtet sich nach innen, und sie steht bewusst vor jeder Bewertung. Eine Funktion, deren Zielvereinbarungen, Mittelzuweisung und Berichtswesen noch der alten Richtung folgen, kann die neue nicht liefern, gleichgültig wer sie führt. Wer das nicht zuerst klärt, schreibt der Führungskraft zu, was die eigene Steuerung verursacht hat – und ersetzt eine unbequeme Frage an sich selbst durch eine bequeme Frage über andere. Eine Seite pro Funktion reicht aus, solange sie tatsächlich dokumentiert wird, denn sobald die Anforderungen auf dem Papier stehen, handelt die Überprüfung vom Wandel – und bis dahin von der Person. 

Welche sechs Dimensionen machen die Passung der zweiten Reihe beobachtbar?

Mit den schriftlich festgehaltenen Anforderungen wendet sich die Überprüfung der Person zu, und hier stehen die Beurteilenden vor einem eigenen Problem: Sie kennen diese Führungskräfte der zweiten Reihe in der Regel zu gut. Nach Jahren der Zusammenarbeit hat das Team ein gefestigtes Bild von jeder Person – und gefestigte Bilder fühlen sich wie Wissen an, sind aber meist Geschichte. Der Ausweg besteht darin, jede Frage in diesem Schritt anhand aktueller, konkreter Beobachtungen zu beantworten – was die Person seit dem Richtungswechsel gesagt, entschieden und geliefert hat – und alles Ältere als Hintergrund zu behandeln, nicht als Beleg. Sechs Dimensionen ordnen diese Beobachtungen, und jede hat ein Signal dafür, dass die Passung hält, und eines dafür, dass sie schwindet. 

Verständnis und Übersetzung

Die erste Dimension prüft, ob der Wandel im Denken der Führungskraft angekommen ist. Wer passt, kann unaufgefordert und in eigenen Worten erklären, was die neue Richtung für die eigene Funktion verändert – und die eigenen Pläne zeigen es, weil sich Prioritäten, Budgets und Personal bereits verschoben haben. Das Warnsignal ist eine Funktion, die exakt wie zuvor läuft, nur mit neuen Etiketten auf alter Herangehensweise – wer Dinge umbenannt statt verändert hat, hat bestenfalls die Worte verstanden, jedoch nicht die sich daraus ergebenden Konsequenzen. 

Fähigkeitslücke und Lerngeschwindigkeit

Die zweite Dimension benennt, was die Führungskraft noch nicht kann. Die Rolle wird nach dem Wandel Dinge verlangen, die sie vorher nicht verlangt hat, und die ehrliche Frage ist, welche davon die Person aktuell nicht liefern kann – klar benannt, nicht nur vermutet. Die Lücke selbst ist noch kein Urteil, denn hier greift das Zeitfenster aus dem vorigen Abschnitt. Entscheidend ist, ob die Person schon einmal eine Lücke dieser Größenordnung geschlossen hat, und wie schnell – denn die bisherige Lerngeschwindigkeit ist der beste Beleg dafür, ob sie es wieder rechtzeitig schafft. 

Führungswirkung

Eine Führungskraft der zweiten Reihe liefert über ein Team – das Team ist also der Beleg. Wenn die Passung stimmt, spricht das Team über die neue Richtung als eigene Aufgabe, weil die Führungskraft sie sich zu eigen gemacht hat. Wenn die Passung schwindet, endet die Richtung am Schreibtisch der Führungskraft und erreicht das Team nur als Anweisung von oben. Auch die Zusammensetzung des Teams lohnt jetzt ein genauer Blick: Wer den Wandel ernst nimmt, hat in der Regel bereits begonnen, sein Team dafür umzubauen – durch Besetzungen, Umstrukturierung und, wo nötig, Trennungen –, während wer das nicht getan hat, für die neue Aufgabe dasselbe Team präsentiert. 

Haltung zum Wandel

Energie lässt sich nicht lange vortäuschen, was diese Dimension beobachtbarer macht, als es zunächst klingt. Wer passt, steckt seine Energie darin, die neue Richtung zum Erfolg zu führen. Wer nicht mehr passt, steckt sie in die Verteidigung dessen, was ihn früher erfolgreich gemacht hat – Sitzung um Sitzung, und oft offener, sobald die Geschäftsleitung den Raum verlassen hat. Der verlässlichste Beleg ist dabei nicht das Gesagte, sondern die Verteilung der knappsten Ressource: der eigenen Zeit und der besten Leute. Wer seine stärksten Mitarbeiter im Bestandsgeschäft belässt und das Neue an die zweite Garnitur delegiert, hat entschieden – unabhängig davon, was er in der Sitzung sagt. Bevor allerdings fehlende Bereitschaft notiert wird, prüft die Geschäftsleitung ihre eigenen Signale: Wenn Ziele, Budgets und Berichtswesen der Funktion weiterhin die alte Richtung vorgeben, ist Zurückhaltung keine Haltungsfrage, sondern eine vernünftige Reaktion. Was die Person über den Wandel sagt, wenn keiner von Ihnen dabei ist, ist wissenswert – und die Teams darunter wissen es immer. 

Konstruktiver Widerspruch

Widerspruch ist in diesem Rahmen willkommen, entscheidend ist sein Zeitpunkt. Wer passt, widerspricht vor der Entscheidung, im Raum, mit Argumenten. Wer nicht mehr passt, schweigt im Raum und äußert Einwände hinterher auf dem Flur – was die Entscheidung untergräbt, ohne ihr je offen zu widersprechen. Die zweite Hälfte der Evaluierung ist, was nach einer verlorenen Auseinandersetzung passiert: Wer passt, setzt die Entscheidung vollständig um, auch wenn er anderer Meinung war. 

Ergebnisse unter den neuen Prioritäten

Die letzte Dimension verlangt einen Beleg. Ankündigungen, Workshops und umbenannte Projekte sind Aktivität – die Frage ist, ob es erste, messbare Ergebnisse gibt, die den neuen Prioritäten folgen. Frühe Ergebnisse dürfen klein sein, klein ist in Ordnung, denn es geht um Richtung, nicht um Größe. Die Ergebnisse müssen zudem entstehen, ohne das bestehende Geschäft zu vernachlässigen, denn wer das Neue liefert, indem er das Alte schleifen lässt, hat das Problem verschoben, nicht gelöst. 

Warum ist das eigene Urteil der schwierigste Teil der Überprüfung?

Die sechs Dimensionen liefern die Belege, aber die Beurteilenden müssen sie noch gewichten – und genau hier scheitert die Überprüfung am ehesten. Die Menschen, die urteilen, haben die beurteilten Personen in der Regel selbst eingestellt, befördert und entwickelt. Jedes Urteil über eine Führungskraft ist damit auch ein Urteil über die eigenen Entscheidungen – und Menschen verteidigen ihre eigenen Entscheidungen. Hinzu kommt Loyalität gegenüber denen, die frühere Erfolge mit aufgebaut haben. Beides ist ehrenwert. Beides verzerrt das Urteil. Gefährlich wird es, weil die Verzerrung gutes Material zum Arbeiten hat: Der frühere Erfolg der Person ist real, und es kostet Mühe, sich klarzumachen, dass die Fähigkeiten hinter diesem Erfolg nicht zwangsläufig die sind, die die neu definierte Rolle verlangt. Vier Fragen, ehrlich beantwortet, bevor eine Bewertung feststeht, erzwingen genau diese Mühe. 

1. Würden wir diese Person heute härter beurteilen, hätten wir der Beförderung damals nicht zugestimmt? 

Diese Frage legt den Impuls offen, eigene frühere Entscheidungen zu verteidigen, und sie funktioniert, weil sie ein Gedankenexperiment ist, keine Anklage. Niemand im Raum glaubt, die eigene Bilanz zu schützen – wer also fragt „Verteidigen wir unsere eigene Entscheidung?“, bekommt nur Verneinungen. Sich das Gegenteil vorzustellen, ist schwerer zu umgehen. Würde dieselbe Person mit derselben Lücke kälter beurteilt, hätte ein anderer sie befördert, misst die Bewertung das eigene Investment in die Person – und sollte mit dieser Erkenntnis neu durchgeführt werden. 

2. Beruht unser Vertrauen auf dem, was diese Person seit dem Wandel geliefert hat – oder davor?

Diese Frage datiert die Belege. Loyalität funktioniert, indem alte Leistung an die Stelle neuer tritt – so kann eine Führungskraft ein Jahr lang von der Reputation der Vorjahre zehren, ohne dass jemandem die Verwechslung auffällt, weil sich das Vertrauen unverändert anfühlt. Die Regel aus Schritt zwei gilt hier auch für die Beurteilenden selbst: Wenn die Beispiele, die einem beim Verteidigen dieser Person einfallen, alle vor dem Richtungswechsel liegen, bewertet das Team seine Erinnerungen – und die ehrliche Antwort auf mehrere Dimensionen lautet: Wir wissen es noch nicht. 

3. Würde diese Person heute auf unsere Shortlist kommen, wäre die Rolle vakant?

Das ist die schärfste der vier Fragen, weil eine Vakanz alles außer der Passung entfernt. Amtsinhaberschaft trägt Gewicht, das nichts mit der Rolle zu tun hat – von der Unruhe eines Wechsels bis zu schlichter Zuneigung –, und der Shortlist-Test entfernt es in einem Schritt, indem er das Team zwingt, für die Rolle zu wählen, nicht um die Person herum. Ein schnelles Ja beendet die Sache. Ein Zögern ist ernst zu nehmen, denn es bedeutet meist, dass das Urteil auf eine Weise beeinträchtigt ist, die das Team nicht selbst auflösen kann – ein Grund, eine externe Sicht hinzuzuziehen, nicht für sich genommen ein Urteil über die Person. 

4. Würden wir diese Lücke bei jemandem akzeptieren, den wir weniger gut kennen?

Die letzte Frage prüft, ob alle nach demselben Maßstab gemessen werden, denn Nähe kauft Toleranz, ohne dass jemand das je entschieden hätte. Eine Lücke bei einem vertrauten Kollegen liest sich als Entwicklungsbedarf, dieselbe Lücke bei einem Neuen als Warnsignal – wodurch die etabliertesten Führungskräfte genau dann die mildesten Bewertungen bekommen, wenn der Wandel am meisten von ihnen verlangt. Lautet die Antwort Nein, gehört die Toleranz zur Beziehung – nicht in die Bewertung. 

Schritt drei: Welche drei möglichen Ergebnisse gibt es?

Schritt drei macht aus den Bewertungen eine Entscheidung. Jede Dimension erhält eine Bewertung, aber die Bewertungen werden nicht zu einem Punktwert addiert, denn eine Führungskraft kann in fünf Dimensionen gut abschneiden und trotzdem falsch für die Rolle sein, wenn ausgerechnet die schwache Dimension diejenige ist, auf die es für diese Funktion jetzt am meisten ankommt. Statt zu mitteln, legt das Team die Bewertungen neben die schriftlichen Anforderungen aus Schritt eins und stellt die Frage, für die die ganze Überprüfung existiert: Kann diese Person liefern, was die Funktion jetzt liefern muss, in der Zeit, die der Plan erlaubt? Lautet die Antwort Nein, ist Trennung nicht die einzige Option, denn anders als eine Rolle auf C-Ebene lässt sich eine Rolle der zweiten Reihe umbauen, aufteilen oder intern neu besetzen, ohne dass das Unternehmen in die Schlagzeilen gerät. Diese Freiheit gibt der Überprüfung drei mögliche Ergebnisse statt zwei.

Bevor die Ergebnisse feststehen, lohnt ein Blick über alle Führungskräfte hinweg. Fällt dieselbe Dimension bei drei oder mehr Personen schwach aus, ist das kein Befund über diese Personen, sondern über den Plan. Entweder ist die neue Richtung nicht präzise genug beschrieben, oder die Steuerungsinstrumente folgen ihr noch nicht – und in beiden Fällen liegt die Ursache dort, wo die Überprüfung stattfindet, nicht dort, wo sie hinsieht. Dann werden die Einzelentscheidungen zurückgestellt, bis das behoben ist. Eine Organisation, in der die halbe zweite Reihe an derselben Stelle scheitert, hat kein Besetzungsproblem.

Bestätigen

Passt die Führungskraft, oder wird sich die verbleibende Lücke eindeutig innerhalb des Zeitfensters schließen, sagt das Team es der Person direkt – wer den Wandel mitträgt, hat es verdient zu hören, dass das gesehen wird. Bleibt eine Lücke, kommt die Bestätigung mit einem Entwicklungsplan, und der Plan braucht Daten. Daten unterscheiden einen echten Plan von der offenen Entwicklungszeit, die das Zeitfenster gerade verhindern soll, und sie geben der nächsten Überprüfung etwas Konkretes zu prüfen. 

Rolle verändern

Manchmal passt die Person – und nur die Rolle passt nicht, so wie die neue Richtung sie definiert hat. Was die Führungskraft kann, bleibt wertvoll, nur woanders: in einer neu zugeschnittenen Version der Rolle oder in einer anderen.

Die Falle ist, den Wechsel zu nutzen, um einem Gespräch auszuweichen. Eine Rolle, die erfunden wird, damit niemand das Schwierigere sagen muss, ist in Wahrheit eine Trennung, die das Team nicht eingestanden hat – und alle Beteiligten merken das innerhalb weniger Monate.

Ein Wechsel funktioniert deshalb nur unter drei Bedingungen: Die neue Rolle ist echte Arbeit, die der Plan braucht. Sie ist definiert, bevor die Person sie antritt. Und sie wird offen mit ihr vereinbart.

Trennen

Kann die Lücke nicht rechtzeitig geschlossen werden und existiert keine echte Rolle, ist der ehrliche Ausgang eine Trennung. Das ist keine Anschuldigung, denn die Richtung hat sich geändert, und die Person ist nicht schlechter in ihrer Arbeit geworden – und die Trennung sollte dieser Tatsache entsprechen: zügig entschieden, klar erklärt und respektvoll umgesetzt. Respekt braucht Vorbereitung. Bevor das Gespräch stattfindet, sollte das Team wissen, wer die Funktion in der Zwischenzeit führt, was die Trennung kostet und was der Person und ihrem Team gesagt wird. Geschäftsleitungen, die diese Vorbereitung überspringen, verlieren im Gespräch oft den Mut – und aus einer Trennung, die einen Monat dauern sollte, wird ein halbes Jahr. 

Für alle drei Ergebnisse gilt ein Grundsatz, der zum Zeitfenster zurückführt. Die Entscheidung wird innerhalb des Zeitfensters des Plans getroffen, nicht im Kalender der Bequemlichkeit – und sie wird respektvoll getroffen. Ein klarer Schnitt mit einem sauberen Übergang ist fairer als ein Jahr stiller Herabstufung, in dem im Raum jeder weiß, was niemand ausspricht. 

Was kann eine Geschäftsleitung in der Regel nicht allein lösen?

In dieser Reihenfolge durchgeführt – Anforderungen zuerst, Verzerrung geprüft – ist die Überprüfung weit besser als das, was die meisten Geschäftsleitungen tun: nichts. Drei blinde Flecken bleiben trotzdem, und sie bleiben blind, weil das Team nicht über die eigene Position hinaussehen kann. Der erste blinde Fleck ist das eigene Urteil. Die Kontrollfragen legen Verzerrung offen, aber die Menschen, die sie stellen, sind dieselben, die die ursprünglichen Entscheidungen getroffen haben – und eine Verzerrung, die man bemerkt hat, ist deswegen noch keine Verzerrung, die man los ist. Der zweite blinde Fleck ist das, was unterhalb der zweiten Reihe passiert. Die Teams unter diesen Führungskräften wissen genau, wie über die neue Richtung gesprochen wird, wenn niemand aus der Geschäftsleitung zuhört – den Menschen, die über ihre Karrieren entscheiden, werden sie es nicht sagen. Der dritte blinde Fleck ist der externe Markt. Die Shortlist-Frage lautet, ob diese Person heute für die Rolle konkurrieren würde, und gegen wen sie dabei anträte, kann eine Geschäftsleitung nicht wissen.

Für jeden davon gibt es in der begleiteten Version dieses Rahmens eine Antwort. Ein externer Moderator prüft die Schlussfolgerungen des Teams und trennt, was belegt werden kann, von dem, was nur gefühlt wird. Gespräche eine Ebene unterhalb der beurteilten Führungskräfte bringen ans Licht, was diese Teams wirklich denken, denn Menschen sprechen mit Außenstehenden anders als nach oben. Und ein anonymisierter Marktvergleich zeigt, wer diese Rollen heute ausfüllen könnte – aus der Shortlist-Frage wird so eine belegte Antwort statt einer Vermutung.

Über den Autor

Gabriel Kiefer ist Managing Partner bei Stanton Chase und führt das Frankfurter Büro. Er berät seit mehr als zehn Jahren Vorstände, Geschäftsführungen und Aufsichtsgremien bei der Besetzung ihrer wichtigsten Führungspositionen. Nach mehreren Jahren als Senior Consultant und Partner bei einer deutschen Personalberatung wechselte er zu Stanton Chase, um seinen Mandanten das Beste aus beiden Welten zu bieten: die internationale Infrastruktur und Methodik eines global führenden Executive-Search-Netzwerks, kombiniert mit dem Marktzugang und der Nähe, die im deutschen Mittelstand und in börsennotierten Unternehmen den Unterschied machen.

Sein Fokus liegt auf Executive- und Senior-Management-Mandaten für Industrie- und Mittelstandsunternehmen sowie Portfoliogesellschaften von Private-Equity-Investoren, mit Branchenschwerpunkten in Energie/Infrastruktur, Industrie und Life Science and Technologie.